《全面预算管理》的读后感大全

《全面预算管理》是一本由机械工业出版社著作，59.00元出版的371图书，本书定价：平装，页数：2015-9-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《全面预算管理》精选点评：

●通俗易懂

●除了一大堆计算方法有点看不进去，其他内容还是有利于门外汉对预算管理基础知识做学习了解使用的。

●通俗易懂，实操的借鉴性还是有的

●实用，流程图方面待tailor成适合自己所管的业务的。

●推荐指数：★★★☆☆ 【一句话简介】即悦读又极具实操性的预算管理读本。 【个人阅读收获】 ★全面预算管理是管理会计的一个重要管理体系，本书介绍了全面预算管理的流程、框架。 ★成本中心的杠杆预测法，生产部门控制能力低下，研发部门、采购部门都有控制成本的责任。 ★书中关于具体的做法、表格列示较多，可以借鉴到实际工作中。

●全面预算应从业务入手，而不是光基于数据整合

●前半部全在讲故事，还讲的都是以民营企业泥腿老板为例的故事；后半部可能觉得前面专业性太差，全在画表。当故事看不好看，当专业书看又不专业，实在没法整……

●不同于教科书式的说教，本书基于个人经验加上生动有趣的小故事，剖析全面预算管理的理论知识。

●让我看的故事书_(:з」∠)_

●感觉不错

《全面预算管理》读后感(一)：实用性差

此书作为介绍企业全面预算管理的著作，内容很一般，本来作为一名对全面预算管理非常感兴趣的读者，对此书给予了很大厚望，想从此书中得到一些对于企业来讲，如何通过全面预算管理让全员奔跑起来，真正有价值的东西，但是阅读后又让我感觉非常失望，总体感觉逻辑关系一般，内容不实雷同，方式方法不实用，难以落地，没有可以借鉴的成功案例，实用价值很差。

《全面预算管理》读后感(二)：思想是火车只能在轨道上跑（制度），最重要就学习

告别祸根：预算管理让战略和规划变成现实的桥梁成为跨国企业基业长青，财务总监的重要性和MBA，资本300年前就来到世界，中国只有30年

让预算插上理性的翅膀：用数据代替经验，改变风格维护管理，好的制度让坏人变好，坏的制度让好人变坏，只要给企业创造价值就算骗子也能接受

企业运营中国呢的2本秘籍：预算管理必须有倒逼机制，潜力都是激发出来的，触动利益能触动心，让事业和利益一致，让事业成为生命，如果头广告费业绩必须翻倍，sop成为行为的限制预算是企业权威之源引领群体形成力量

把红舞鞋挂墙上设置3个目标提高挑战，让所有人盯懒员工老板不要太辛苦

企业生命周期与预算指引：光销售不行，自己当初也深有感触，地段不算好店也小但业绩相比其他人却优秀许多，但缺乏管理团队不稳定影响持续发展

全面预算管理的流程和构成：魔鬼总在诱惑，远期计划预算管理必不可少，苹果专研mac产生核心价值企业洗掉无核心价值的诺基亚，灵活的预算方案以结果论英雄，兑现激励政策，kpi预测利润、风险、资金

利润中心预算的编制：增量预算法：研究资料，行业与GDP，整体业绩表现，资金业绩水平，成功者的对面坐着的是伟大的对手，客户不同地传递财富：客户增量法，销售价格预算降价34%基本进入衰败期，技术领先能搞收费，听君一席话，胜读十年书

成本中心预算的编制：杠杆预算法，设计环节成本失控，前功尽弃+采购环节，成本控制奖金和业绩挂钩

费用中心预算的编制：零基预算法，怪圈解析，会议费明确目标和预算，培训避免浪费只给骨干，招待费、电话费、文具费、车辆运行费

12投资中心预算：权益增量法，做好运营资金底线，技术创新投入预算价值体现，固定资产必须考虑后期维护费，对外投资预算的编制，

13财务预算的编制：财务管理平衡检查，经营准备，风险准备，资金预算，预防资金断裂

14运营资金预算的编制：批量采购风险，计算产品存量，运营资金预算录入erp报警，信贷结构控制，财务预算期初余额合并，年度预算月份分析

15预算陈述与审批，各部门总监汇报

16预算的过程控制：预算指标下达：预算承诺书激励团队，预防管理真空，滚动预算的编制

17预算绩效考核：每个部门都该有奖励和惩罚都是钱和精神同时

18预算信息化工具：让红舞鞋舞动起来：专业软件都要开放cpi接口让数据串联

《全面预算管理》读后感(三)：预算管理-为什么做？怎么做？

因为为一个功课找资料，看了这本书。作者曾在摩托罗拉等外企做过财务总监和CFO，书中所讲的思路与概念并不陌生，但其核心原则与作者讲的故事仍有不少启发。

预算是数字，背后却是整个企业的战略与运营。其既有严密的逻辑，又有周旋的艺术（我对周旋的理解-制定预算的过程，额外预算的审批 与滚动预算的调整）。

全面预算管理需要：

1. 战略的承接

2. 业务的了解

3. 管理的认知

一个好的预算管理：

既有数据的合理性，又有执行的可行性

让人人都了解目标和资源，自愿朝着目标奔跑

一些印象深刻的points：

*从板儿爷到过上幸福生活的老板，板车需要升级为具有方向盘（战略）+油门（全面预算）+刹车（风险控制系统）+润滑油（企业文化）的汽车

*既成事实的事后管理都是无效管理

*全面预算管理推行的过程中难免有暂时的倒退，应视为事业进步的涟漪

*让全面预算管理成为企业永动的”红舞鞋“

*全面预算管理是”Total Budget Solution”-SOLUTION!

*预算不是"拍脑瓜、拍胸脯，拍屁股“-好好想想，这是不是我们犯过的或见过的错误

*”好的制度让坏人变好，坏的制度让好人变坏“

*同时制定底线目标、进取目标、挑战目标。进取目标是20%的挑战与80%的把握，挑战目标是80%的挑战与20%的把握。

*定期跟踪预算与目标的进展，让人人知道”离夏威夷有多少公里“

*非可控因素要考虑吗？-不考虑！无论是好与坏的不可控因素，企业所有者、管理者与员工均应一起承担！

作者是个讲故事的高手，用一些比喻或案例让人记忆深刻，同时也有很多对于各部门预算制定实操的注意事项值得温习与研究。推荐此书。

《全面预算管理》读后感(四)：欢迎关注个人微信公众号:畅想一二

俗话说：“打江山容易，守江山难”，全面预算管理无疑是帮助守住江山的利器。但是对于预算管理的具体是怎么操作的还是一无所知，于是读了这本《全面预算管理：让企业全员奔跑》。下面是对读书笔记的一个整理。  把企业交给一个人，不如交给一个制度  作者贯穿全文的一个概念就是“红舞鞋”，企业应该让内部的所有部门都穿上一双红舞鞋，就像开启的发动机，自发的转动，而不是像板儿爷拉车一样。你不拉它不动，你不快它不快，你撒手它跑了。而全面预算管理就是这个动力系统，让战略和规划变成现实行动的桥梁。 企业文化则是企业运营的润滑油。它可以在各系统中建立共同的价值观念，形成一个不知不觉的共同选择，从而最大程度地减少企业走弯路、摔跟头的可能性。 如何在企业快速发展中代价更少、风险更小？唯一有效的制动系统就是建立内部控制制度，在企业运行中建立制衡机制，及时有效地防范经营风险。 三者都有了，企业便自发的运转起来了，而领导者的主要任务就是把握战略方向的正确性，也就是把握住方向盘，带领队伍往前冲，不需要瞻前顾后，畏首畏尾了。  正确推行预算管理  中国很多企业预算管理的失败都是因为“杰克·韦尔奇死结”。 所谓“杰克·韦尔奇死结”指的是年初的时候各部门纷纷提出要求，争取资源，年底额度没有用完怎么办？为了不影响下一年的指标，各部门又开始抢花钱。就这样刚开始花费还只是一头驴，三五年后便变成了一头象。预算管理变成“年初抢指标，年末抢花钱”的“两抢预算”（至于如何打破“杰克·韦尔奇死结”，作者提出了“零基预算法”，这个我们后面再说。） 1、理念指导行动 那是不是说预算管理就是错误的呢？预算管理制度，在西方国家的适用率是98%，是一些跨国企业基业长青的重要手段。预算管理的实践也有上百年历史，在世界500强企业中，大多数都是成功实现预算管理的典范。对于人类社会经济发展中那些已经被广泛接受和共同认知的东西。我们要做的就是“不争论，大胆去试”。 全面预算管理一经推行，就迫使你回答明天的水、明年的水、将来的水从哪里找。你不回答不行，瞎回答也不行，不仅要回答，还要付诸行动。这就激起了很多人的惰性，就像《谁动了我的奶酪》里说的，我们的本质是不愿意改变的。要想实现改变的话，必须依靠制度强行使人们改变。 2.正确的方法预算 全面预算应该理性化，而不是“三拍预算”：一是拍脑瓜，指标是领导拍脑瓜拍出来的，二是拍胸脯，下面的人想也不想拍胸脯保证完成任务，三是拍屁股，完不成不是我的错，是预算有问题。企业各级业务管理人员在制定预算目标、编制预算时，应当形成一整套行之有效、持之有据的预算方法，而不是靠灵光一闪拍脑袋。 因为预算是一项管理，我们不能用准确不准确来衡量预算管理的成效。管理，主要看效果，看被管理者被推动了没有。被管理者动了，而且是往你想要的位置动，这就说明有成效，这就是好事。 因此我们可以设立三级递进目标：底限目标、进取目标和挑战目标。来保证预算管理的效果，调动员工的积极性。 全面预算管理就是配置合理的资源以推动业务运营系统创造价值。抛弃以花钱为主的财务预算，以花钱的效果为依据，全方位地推动企业提高绩效。所以，创造价值是第一位的，消耗资源是第二位的，资源消耗与价值创造必须是对等的。  各中心预算编制方法  我们在实施预算管理时，将各个行政职能系统按经济责任范围划分成投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心、费用责任中心。 一、利润中心：增量预算法 1、市场增量法，也叫宏观预算法，是指预算单位基于宏观经济带来的市场空间以及所处行业的竞争态势进行分析，进而设定销售额期望值的一种预算方法。（就是宏观环境发展引起的市场增量，与企业进步无关） 明年市场成长增量=本年区域GDP总量×（1+明年GDP增长率）×行业关联系数×本企业市场份额 2、竞争回报增量法。企业发展不可能仅靠“蛋糕”变大，还需要通过竞争争取更大的市场空间和机会，争取更大的市场份额。这种通过竞争手段取得更大的市场份额，进而获得销售量增加的手段，称作竞争回报增量法。（企业自身竞争发展，引起的市场占有份额增大） 竞争回报增量=竞争投入/边际贡献率边际贡献率=（销售收入-变动成本）/销售收入 3、客户增量法，也叫微观增量法，是按照企业所面向的客户群体而设定增量期望值的一种预算方法。 将客户群体分为市场客户、工作客户、购买客户。 1）市场客户平台（Marketing Platform，MP）是指企业某种产品或服务的潜在受众。在MP平台上，市场部门需要通过各种手段，让这些受众了解这些产品或服务。我们把这个时期的投入叫作客户影响成本，它可以用来考核竞争的有效性。可以用客户访问量除以竞争投入总量所得出的指标来衡量该时期成本投入效果。 2）工作客户平台（Working Platform，WP）。工作客户平台是指那些对企业某种产品和服务有所了解并有购买意向的人，他们是销售部门工作的指向。这个平台会花费你很多销售费用，我们把它称作“客户开发成本”，它可以用来考核销售的有效性。 客户开发成本=销售费用/WP客户总量 3）购买客户平台（Buying Platform，BP）则是已经购买企业某项产品或服务的客户。这些客户是需要予以售后服务的群体，他们是服务和技术支持部门的工作指向。这个地方的花销，我们称它为“客户维护成本”。它可以用来考核老客户的维护有效性。客户维护成本会因为销售量的增加而加大。 销售量预算的公式是：销量预算=∑（BP客户上年交易量+BP客户明年新增交易量＋WP客户转入量） 4、销售价格预算 销售价格的预算通常有技术价格预算法和市场价格预算法。 1）技术价格预算法，考虑四个方面的问题：一是关键技术的先进性、二是产品技术创新必须在产品功能上有不同程度的体现、三是外观的改进。四是品质保证。 2）市场价格预算法通常基于两个方面的因素来考虑。一是消费者的购买力。二是竞争力。 二、成本中心预算的编制：杠杆预算法 已售产品成本=当期完工产品成本+（期初成品存货-期末成品存货） 1、设计环节杠杆预算的编制 在产品成本中通常有80%~90%的份额是由研发设计系统固化而来的。因此，如果设计环节出现成本浪费，这些浪费是惊人与持久的，而且具有很强的隐蔽性。设计环节的杠杆预算就是要使研发部门成为推动成本节约的第一线。 2.采购环节杠杆预算的编制 虽然“回扣”现象不是普遍存在的，但大多数企业会存在一种叫作“人情采购”的现象。我们要做的就是给采购员一个指示，他也有降低采购价的预算。 三、费用中心预算的编制：零基预算法 零基预算（Zero Based Budgeting）。就是既不考虑过去花了多少钱，也不考虑将来要完成什么任务，一切从零开始。 预算就是按照常态对未来进行把握，并不是对某个个案或者某个具体岗位来进行安排。所以，我们不能用个性的东西去否定共性。 因为你如果卖老产品、做老客户的话，你可能一分钱的差旅费都不要，客户照样给你下订单；但是你如果卖新产品、访新客户的话，可能你无数次出差，一分钱的销售也没有。没有销售你就不出差了吗？恰恰相反，你要更多地出差，要花更多的差旅费。所以，找寻做事与花钱之间的因果关系是零基预算的要害，我们把这个叫动因关系（Cost Drivers），翻译过来叫成本动因。 四、投资中心预算：权益增量法 1、技术创新投入预算， 产品的价值是靠四个方面形成的——技术、外观、功能、品质。所以，我们时常要问自己，我们的产品到底是在卖什么，也就是价值传递的路线是什么。 2、对外投资预算的编制，正在进行的风险投资项目，必须滚动跟踪其回报的程度和结果，进而将回报结果与投资中心的业绩考核挂钩。

《全面预算管理》读后感(五)：《全面预算管理》温兆文

1.梁启超说过，领导先知先觉，群众不知不觉。先知的人挣后知的人的钱，后知的人挣无知的人的钱。

2.板儿爷式经营，样样事情必须亲历亲为。最初成效很高，跑的很快，但负载一大就麻烦了。四点改变：企业发展战略及规划，全面预算管理，内控，企业文化。

3.既成事实的管理都是无成效管理。那能不能事前管理？

4.任何脱离基本事实的争论和创新，都是毫无意义的。共同理念，就是多数人接受和认同的一种道理和观念或者做事的原则。统一理念，或者用官方的话说，“就某种问题达成高度的共识。”就是为“做事”确定一个“共同发音”的原则。这个原则不是谁强行规定的，而是人们在长期实践中，经历多次失败后总结，被广泛接受和认同的东西。有了这个东西，人们就不必为一些起码的常识和惯例而争论不休了。

5.争论到最后，什么也办不了。于是，邓小平先生就提出，“不争论，大胆去试。”所以，理念，是世人行事的道理，是常识，是惯例，是原则，更是换脑筋。

6.资本有时并不是刻意要兼并你，而是你混不下去了，主动来投靠资本了。

7.全面预算管理就是打破企业原有气场的重要手段。只要全面预算管理一推行，不管你在企业里官大官小，愿不愿意，都要改变，而且这种改变是强制的，当然，这种改变也是渐进的。全面预算管理一经推行，就迫使你回答明天的水/将来的水从哪里找。你不回答不行，瞎回答也不行，不仅要回答，还要付诸行动。

8.只有做不成事的人，没人做不成的事，坚持就是胜利。

9.任何管理管理方法都不是“特效药”，一针就能见效，而是需要“文火慢炖”，正所谓“病来如山倒，病去如抽丝”。所以，在推行任何一种管理方法的时候，都要有思想准备，随时准备应付可能出现的倒退。其实暂时的倒退并不可怕，只要我们持续推进，进步永远会战胜倒退。

10.深谋远虑。

11.经验如果不通过科学试验来证明和完善，就永远只能是经验，而且经验往往会成为“非理性的温床”。

12.没有制度保证的“职业经理人”，就是再职业，最后也会成为骗子。这个制度保证和制约是什么呢？全面预算管理就是一个手段！其实你给企业创造价值，你就算是“骗子”，我们也接受。

13.邓小平曾经说过，好的制度让坏人变好，不好的制度让好人变坏。

14.管理是被逼出来的。任何一种管理方法，如果没有环境的逼迫，往往最后都变成“业余爱好”。任何先进的管理方法都来自置之死地而后生，也只有背水一战的人，才能真正的接受和应用先进的管理方法。压力—被逼—严格—成长。

15.全面预算管理的组织保障来自利益，而制度的背后也是利益，把利益和事业捆到一起，事业就肯定会蒸蒸日上，就算有人想破坏我们的事业，也是不能得逞的。

16.预算编制/预测/分析/调整/执行/跟踪/考核等一系列流程，都是很具体的工作，要求比较细，所以必须要有一个工作班子。

17.任何管理活动都不可能全员参加，总是会有管理和被管理的对立和统一。人之初，性本野，管理就是对野惯了的人进行约束。人在没有危难的时候是放纵的，是无政府主义的，是不喜欢被管的。全面预算管理是一项管理活动，不管员工喜欢与否，也不管员工是否愿意参加，我们都必须搞下去。

18.没有敬畏，群众便是乌合之众。预算是企业权威之源。

19.比如说市场部确定了明年5000万元的广告费预算，这就等于告诉市场部，明年的任务就是把这5000万花掉。这就麻烦大了。

20.井无压力不出油，人无压力轻飘飘，而预算就是压力。

21.三级递进目标设定法是由底限目标，进取目标和挑战目标三部分组成的。通常，我们在制定进取性目标时，要遵循“二八法则”，即让目标的接受者感觉目标有20%的挑战、80%的把握。

22.群体需要梦想，梦想一旦破灭，人类将回到野蛮状态。而所谓梦想就是实现的可能性很小的梦想，梦想对群体有持续的激励作用。

23.在市场经济的环境下，商机是随时可能出现的。机会只属于有准备的人，其实，机会更属于那些伸手的人。挑战目标就是让所有的人在机会面前随时准备伸手。

24.企业通常会走过六个阶段：培育期、成长期、成熟期、平台期、衰败期、转型期。处于培育期的企业，不是追求利润，也不是成本控制，而是资金风险的控制。即使再好的企业、项目、产品，如果培育期出现资金断流，那么轻则失去盈利机会，重则倒闭走人。

25.有些人见不得暴利，只要别人挣钱一多，就说人家是奸商，这是典型的农耕思想。在市场经济中，只要挣钱不违法，这种行为就是道德的。成长期的企业产品定价高，所以赚钱没商量，这是商界准则。这个时期的企业基本在混乱中发展。由于赚钱很快，所以公司很忙，秩序也乱。这个阶段应该猛抓营销，一切资源支持营销，销售目标成为预算的主要考核目标。这时候的预算目标很容易被超额完成，因此，在制定三级递进目标的时候必须拉大目标之间的级差。

26.市场经济的一个可爱之处是，当人们痛恨某个产品挣钱太多的时候，一只无形的手就出来了，开始要收拾那些暴利的产品。大家知道，肉多的地方一定会把狼招来，而狼一来，肉就少了。这个狼就是竞争对手。竞争对手一出现，商家就开始争相杀价，暴利变成微利，挥泪大甩卖，道德的血开始流淌了。

27.培育期企业的老板没闲钱，成长期的老板没闲功夫，而成熟期企业的老板则是又有闲钱又有闲功夫。

28.你正准备洗洗睡的时候，有人来了。这个人会告诉你，你的企业是好企业，产品是好产品，员工也是好员工，我都接收，但条件是你离开。这就是资本兼并，这时候的兼并正当时，因为你在成熟期的时候，如果我兼并你，你就会黄花闺女漫天要价；现在我兼并你，你都人老珠黄了，还不给点钱就走？这就是企业的生命周期，也是企业的发展规律。

29.企业的任何管理活动都必须符合企业的生命规律，所以你必须清楚地知道，企业发展到什么时期该用什么人，该说什么话，该花什么钱。你也必须知道，企业到什么时候会犯什么错误，应该如何正确引导，如何防范，以及全面预算管理的目标怎么制定，资源怎么配置，支持什么，鼓励什么，防止什么，反对什么。你必须要有明确的管理指向，这样才能让企业在周期之中趋利避害，少走弯路，少付代价。

30.预算容易局限在花钱上，并不关注花钱的效果。全面预算管理抛弃了以花钱为主的财务预算，以花钱的效果为依据，全方位地推动企业提高绩效，是一种价值创造活动。

31.预算编制中的制度制衡力来自财务预算。如何制衡？就是通过对业务预算的财务总结，与投资人对标。这个总结不是把业务预算重新做一遍，而是通过财务预算告诉投资人可能的结果，包括利润，风险，和资金。利润预算是基于业务预算的实现目标和资源消耗而编制的，在财务预算中是最简单的。利润是否满意，并不是由财务部门来评价的，而是投资人来评价，因为企业是投资人的，对企业的投资回报是有期望的，当然也有提出要求的权利。

32.利润与风险是共生的，如同一个硬币的两面。

33.启动年度预算编制工作的第一步是高层管理人员对企业发展规划进行修改。一般来讲，企业规划的时间很长，有五年的，有十年的，甚至更长的。第二步是各业务系统对明年的企业发展的环境进行评价，评价对象包括市场。竞争对手，技术创新和新产品，制造能力，供应市场变化，劳动力市场，资金市场，资本市场等。第三步就是高层管理者根据企业发展规划和各部门对明年企业环境的评价，提出明年企业的总体经营目标设想。第四步就是各业务系统编制业务预算，包括业绩指标的制定和人财务的资源需求。有关岗位调整，人力需求和薪资调整的方案都交给人力资源部门，由人力资源部门编制薪酬预算方案。第五步就是预算陈述和审批。第六步是董事会对明年预算方案进行审查和批准。第七步就是签订预算KPI指标承诺书，开誓师大会，不成功便成仁。

34.一个企业如果想要持续稳定的发展，只有两个途径。其中一个就是宏观经济增长，“蛋糕”变大，企业保持已有份额，随之而涨。这就是“市场成长增量”。

明年市场成长增量=本年区域GDP总量*（1+明年GDP增长率）*行业关联系数*本企业市场份额

在市场经济的环境下，任何一个行业都不是独立存在的，都有自己的上游行业和下游行业。所以，除了知道所在行业的整体情况，我们还要知悉上下游行业的经营状况。

在利润中心的预算编制中，市场部门还要研究的另一个重要领域是竞争对手，也就是研究如何从竞争对手中抢份额，这就是竞争回报增量。

35.生命体之间互相依存又互相竞争，这就是物竞天择/适者生存的法则。人为什么要抢呢？大家难道不能坐下来分配一下？我们主张有计划，按比例的分配，但是喜欢竞争的人却不买账。在一开始的时候，竞争是有破坏性的，但经过一段时间的竞争后，大家会发现这种破坏对双方都没有好处，于是大家就开始坐下来讨论合作。

竞争回报增量=竞争投入/边际贡献率

边际贡献率=（销售收入—变动成本）/销售收入

竞争是社会进步的动力。从别人手里抢，就要与之竞争。

通常广告效应就是三个月，三个月以后基本是“一堆白骨”，连妖精也见不着了。

36.管理追求的是价值，而不是精细。一项管理活动的价值在于这项管理活动对人的行为的改变。

37.客户增量法，也叫微观增量法。

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